軟件分銷沖突成因范文

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“野火燒不盡，春風吹又生”，用此形容我國當前廠商和經銷商的渠道沖突一點也不為過，就連以往大家覺得科技含量很高的軟件行業也面臨同樣的困境，甚至渠道沖突比傳統行業更為嚴重，渠道沖突已經成為軟件廠商渠道上的一個頑疾，解決渠道沖突同時也是他們面臨的一個最大難題。

同時軟件廠商也想盡各種辦法：在合同里嚴格約束；在銷售區域上嚴格區分；在銷售過程中嚴格控制；在問題發生時對經銷商作嚴重處理。然而這樣終究仍是沒有解決根本問題，渠道沖突總是此起彼伏，讓企業窮于應付。企業也在解決渠道沖突問題中艱難探索，難道渠道沖突問題真的難以解決嗎?

仔細考究軟件行業的企業渠道政策和營銷方式，不難出現軟件廠商的渠道沖突基本上來自予以下幾個方面：(1)政策制定不平衡。(2)促銷執行不到位。(3)返利時間或返利物不恰當。(4)渠道費用不合理。(5)沒有嚴密的物流控制。(6)新舊產品的渠道策略失當。(7)強勢終端溝通乏力。(8)貨款管理不完備等等。由軟件廠商自身弊端引發的渠道沖突，軟件廠商卻在渠道商尋找解決方案，不但沒有解決根本問題，而且越來越復雜化。根據對軟件行業內的了解，我認為軟件廠商在以下方面存在著問題：

1戰略上的缺失

渠道沖突問題的產生主要是企業營銷戰略的缺失和渠道戰略的不合時宜性。

首先，企業在戰略上經常將渠道當作唯一將產品銷售成功的因素，而將企業應有的責任往往忽略，也就是說，軟件企業的推出產品的同時希望渠道成員也能夠快速接受并分銷，還要及時回款，而沒有追加相應的投入。所以，只要企業將產品生產出來，剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成員承載了太多的責任，而且這種責任與現實狀況是不可調和的。

其次，企業在戰略上將渠道當作外部資源被企業制定營銷戰略時所忽略或輕視，造成渠道成員與企業的利益點不一致，從而產生企業與渠道成員間的不可調和。這樣，渠道成員就是一個一個的單獨個體，與企業的戰略目標并不合拍，戰略目標和根本利益的不一致當然會產生個體之間的沖突。不可否認，渠道沖突問題發生最嚴重的企業的就是那些在一個區域找到一個經銷商后就放手不管的企業，他們基本上是能發出貨能收到錢就什么都不管的企業，僅將經銷商當作賣貨工具，最終卻都吃到了渠道沖突的苦頭。

再者，企業在戰略上還將原來一些老的渠道模式繼續應用，這些渠道模式明顯不能適應現實銷售的要求，從而產生渠道沖突。我們并不排斥傳統大流通大批發大占有的銷售方式而一味的鼓吹直銷和分銷的好處，但傳統的模式確實在社會化大分工、精細化管理的情況下，必須進行有效的調整，如進行管理的加強、人員的培訓、區域的合理性調整，否則是必須要重建渠道或重新培植渠道成員。

2策略上的偏差

其一，企業在制定銷售策略時，產品、價格、渠道、促銷、消費者各項因素往往是孤立的或者有些因素根本就沒有考慮到。系統性不強造成了渠道策略背離企業應該制定的整套合理營銷策略，渠道成員在實際執行過程中，因而被迫進行主觀的調整，調整過程會與整體市場不協調，因而產生渠道沖突。最常見的就是，只單純制定渠道政策而忽略了消費者。消費者結果對產品還是不買帳，渠道成員沒有辦法，從而使得渠道政策最終變異成為渠道成員砸價、竄貨的有利條件，將市場砸得一塌糊涂。

其二，在很大程度上企業制定銷售策略時只考慮銷售量的完成，而渠道成員通過什么方式或手段來完成銷量通常軟件廠商并不關注，這種不可控的渠道行為就造成了渠道的沖突。

其三，有的時候，企業選取渠道成員時以流通能力、資金能力考察為主，忽略了渠道成員的其它考核因素如信譽、價值觀、經營理念等一些軟指標，因而造成渠道成員思路不

一、素質參差不齊，從而為渠道沖突埋下隱患。這是企業選取渠道成員最容易犯的一個毛病，也是最難解決的一個問題之一。因為沒有找到預期的渠道成員，從而退而求其次，將就選取一個并不滿意的經銷商，最終有可能埋下一個定時炸彈。

3錯誤的渠道管理思想

無論是“企業本位”思想、不事先杜絕而是事后嚴罰的思想，還是只想用罰款、保證金、返利等即得金錢利益來控制渠道成員的思想，都是企業一種不端正的渠道管理思想。由于有了這些思想，企業在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時由于有了這些思想，使企業離市場太遠，貿易式的業務關系與渠道深耕細作的思想發生碰撞，這種不和諧將產生巨大的渠道管理成本，這是企業為渠道沖突的發生而必須付出的代價。

4極差的市場服務能力

其一，企業能力與渠道運作及發展不相匹配。在很大程度上，現在的企業的市場服務能力還較弱，服務渠道成員的能力比較差，在這方面，我們離國際企業還有不小差距。很多企業還處在“管理市場”、“管理渠道”的時代，而對由于產品要滿足消費者需求從而必須對渠道成員服務，以求其更好更快地服務消費者的認知不足。企業的功能應該是“服務”而不是“管理”。服務不到位，使本來就不太規范的渠道在執行過程中出現問題。所以，現在很多企業在大力推廣“渠道下沉”、“精耕細作”、“深度分銷”等等，都是在加強企業對市場的服務能力，從而避免渠道問題的產生。

其二，在與渠道成員的利益點達不到一致(如滿足消費者的需求、毛利率、客流量、產品表現等)的情況下，與渠道成員博弈的能力弱，博弈地位的不同促使沖突的產生。比如，現在大家討論的熱點就是企業與現代渠道的沖突問題，這就表現出了企業與商業的博弈，而有些大型國際企業卻能與現代賣場達到共贏，就是因為雙方能力相當，談判地位均等?，F在有些企業實際上被幾個大戶控制，也是因為企業在某些市場的運作能力還不如經銷商，從而使企業處于一種被動狀態。

其三，作為渠道的起始點，企業對市場和渠道成員的把握能力及領導能力弱。市場是需要企業去服務的，因為所有的渠道成員至少都是企業的消費者。企業沒有從“管理”市場到“服務市場”進行轉變，或者讓參差不齊、素質各異的各級渠道成員去全面地管理、有限地服務他們的下線客戶，當然，使參差不齊、素質各異有了進行沖突的可能。

5隨處可見的不當的渠道管理行為

當然，在戰略、策略、能力、思想都發生偏差、缺失或者存在錯誤的情況下，企業的銷售行為就肯定已經嚴重偏離了市場要求的軌道，這種由于企業的錯誤而導致的渠道沖突也就“無處不在”。而那些不公平公正，大戶與小戶不對等，“只許州官放火，不準百姓點燈”的執行方式，業務員為銷量縱容渠道沖突的產生的可悲行為以及在渠道上的各項措施執行偏差都將渠道沖突一次一次地延續下去，在一次一次的無奈處罰中渠道沖突也逐漸升級，從而徹底地將企業的渠道攪亂，最終出現渠道崩盤。

渠道沖突不只是渠道問題，原本是企業營銷戰略及執行問題。渠道沖突問題是企業病，而不是渠道病!渠道沖突的行為雖然產生在經銷商處或渠道的各個環節，但真正的根源其實在廠家處，只有把解決廠家這些戰略、思想、策略和能力上的問題作為重點來處理，渠道沖突問題就能迎刃而解。